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资本寒冬中的“零失业模式”

中国经济新闻网 2019-03-25 17:20:41

   导语:一面是资本寒冬下,行业洗牌迅速,各种各样版本的《创业公司死亡名单》和《独角兽企业裁员全纪录》在网上流传;另一面是,2010年后,随着中国人口红利逐渐稀薄,用工难、用工贵成为各行业的普遍困扰,甚至成为影响国家经济发展模式的关键性问题。

  人瑞集团的实践证明,在整体人口红利下降的基调下,通过灵活用工模式,和围绕这一模式进行的系统化、科技化手段的运用,可以大幅度提升人才和企业需求之间的匹配效率,最终实现企业、服务者和劳动者之间的三赢。

01  从一张照片说开去

  在百度上搜索“东兴饭局”,可以看到在当时用餐的昭明书舍里,群贤毕至,名企云集,几乎网罗了中国互联网企业的主要力量。

  虽然大家都是把酒言欢,但这些企业彼此间的竞争格局却是犬牙差互。

  据说,有人据此绘出了中国互联网行业错综复杂的势力分布图。但是,却很少有人知道,有一位没有到场的创业者,他和在场的除几位投资人之外的每个企业家都有一种深切的联系——这些高光下的创业者,如腾讯、美团、滴滴、头条等,都是一家企业的客户。

  这家企业叫人瑞集团,他的创始人叫张建国。

  人瑞集团创始人、CEO张建国

  2010年,张建国创建人瑞集团,目前这是一个以人才外包为主,业务涉及员工招聘(香聘)、业务外包、企业内训、管理咨询与高端人才经营等的综合性人力服务集团。

  张建国对这个市场的环境变化格外敏感。创业之时,他敏锐的捕捉到了当时中国社会正在发生的深刻变革:人口红利将逐渐消失,年轻的劳动力结构不再,人才将从原来的“供大于求”转变为“求大于供”。

  而从另一个方面,在求大于供的基本面下,却包含着局部的人才需求的急速膨胀与需求的快速消解等不均衡现象,用最直观的角度来看,就是创业型企业对人才需求的极度不确定性。

  在我们能够看到的绝大多数财经报道里,一个创业企业开始走红,往往体现在招聘人数的急速扩张上;而一个创业企业开始出现困难,媒体最先察觉的蛛丝马迹也往往是从其开始减薪、裁员等外部迹象之中发现的。

  而这些创业者在检讨创业得失的心得中,往往也一定少不了一条:“企业在招聘上没有控制好节奏,导致创业成本极速增加,而在企业出现困难时,裁员信号又动摇了企业信心,继而也导致了创业资源的继续损失。”

  著名的知识工作者罗振宇提出过“U盘式生存”。那么,在今天是否也存在一种“U盘式用工”,即企业可以不具体负责人才的招聘、培训,也不直接支付人员的薪金福利(但要支付服务费),一旦企业的人才需求极速增长或者下降,亦可以“热插拔”的形式接入更多的人力资源或立刻减少相应的职位,同时毫不忧心围绕解聘所带来的负面影响如补偿、纾解员工情绪、降低外界关注?

  这种类似梦呓的完美解决方案真的存在么?答案是可以有,这种问题的解决办法就是灵活用工模式,也就是人瑞集团的主要商业模式。

  灵活用工和此前的一个概念“劳动派遣”经常容易被混淆。其实,劳动派遣只是帮助企业分担一些中低端职位在劳动人事关系和相关手续上的事务性处理,它的本质是“手续办理者”而不是“人力资源解决方案输出者”,它只能分劳于一时,但无法从根本上解决企业用人的弹性化和人才就业的灵活化之间的匹配问题。

  以我们熟悉的某个出行领域的巨头为例,其曾在一年之内将业务扩展到150多个城市,但是其人力资源部门,尚未成熟到(也很少有企业能成熟到)迅速且有效地管理160多个城市运营的招人、补人。

  在巨大的人力资源困难中,它们选择了人瑞集团,而人瑞集团在一年内为其补充了上万个劳动密集型的运营型岗位……而当这个企业又开始周期性的人力资源收缩时,这些人员又一一由人瑞集团调回,并安排在其它客户的相应岗位上。

  事后,这家企业成为2017-2018年度中为数不多的经历过业务急剧膨胀和收缩但没有引发人资困局的企业,这就是灵活用工模式的价值。

  02狼性的华为到人性的人瑞

  和美国、日本等灵活用工模式渗透率较高的国家相比,中国的灵活用工企业的起步较晚,但发展速度很快,这与人瑞集团的行业示范作用,及其创始人张建国在人力资源领域深厚的背景有密不可分的关系。

  张建国面貌朴实,说话也简单平易,甚是谦和。然而,这个谦和的人,却是中国科技企业的人力资源工作从业者中经验最丰富,也最具有研究精神的人之一。推敲其经历,可称为“三分职人,三分商人,四分学人”。

  张建国曾经是通讯专业的研究生,在当了三年大学老师之后,南下深圳去寻找自己的梦想;蛐硎腔登珊,他在1990年进入的第一家企业居然是华为。进入华为的时候,他是前25号员工,十年后离开华为时,他是华为首任HRVP,当时华为已经有2万多人?梢运,华为从20人到2万人的发展过程中,在人力资源架构的设计和实践上的核心人物,就是张建国。

  随着华为的高速发展,如何建立一套公平的考评机制成为突出的问题,张建国被任正非委任为考评工作室的主任。

  众所知周,华为是一个有着很强学习精神的企业,在企业管理和发展的若干个节点上,华为都是和世界一流企业合作来引进管理方法理论和体系的。因此,当接手这个工作的时候,张建国第一时间想到的也是和人力资源方面一流的研究者合作,而国内当时在这方面最有声誉的是中国人民大学的彭剑锋教授。

  于是,张建国就主动邀请对方做了华为的管理咨询顾问,设计人力资源方面的架构。应该说,这个合作持续了很长时间,其标志性事件是1997年前后《华为基本法》的出台。这个目前还在指引华为20多万员工前进的方略,基本上是以彭剑锋教授为主的外部顾问和以张建国为组长的内部团队合作,然后双方又和任正非本人高频度交换意见,取得共识而定稿的结果。

  张建国很朴实地说:“如果说我有一点成就感的就是,在这个(华为基本法制定的)过程中,我和彭教授内外合作,通过与各类学者的深度交流把任老板很多的认知上的思想盲点打通了。”

  如果留在华为,很早就是副总裁的张建国大概已经是最核心决策层的人物。不过,他在2000年的时候做了一个很意外的决定——赴美留学,去麻省大学做访问学者研究人力资源理论,一年多以后回国,和彭剑锋教授等成立了一个人力资源咨询机构。

  对此,张建国说:“2000年的时候我物质上已经比较宽松了,当然还不是富人。我就琢磨后面的人生,我想要一片更大的天空,看更远的世界,做更自由的自己。”

  这也就是笔者感受张建国时,除了“三分职人,三分商人”外,还有“四分学人”的色彩。对于张建国来说,无论是财富的累积,还是在当时和今天看来都堪为世界级企业的华为里成为创始骨干加高管,都没有比去研究一门学问,再把这门学问投入急需相关方面理论和实践武器的中国企业界,从而能够来帮助更多企业来得重要和有满足感,这是一种典型的“知识济世”式的士人思维,或称为家国情怀也不为过。

  此后,张建国又应今日资本徐新的邀请,给中华英才网做人力资源方面的咨询,没想到这次合作激发了张建国对于互联网+人力资源的兴趣,他索性全职投入,成为了中华英才网的CEO。

  某种意义上说,中华英才网的经历是张建国第三次创业前的最后一次管理经验储备和人际资源储备,他不仅在这里接触到了互联网公司的管理,也由此更深入地洞察了科技企业特别是创业企业的人力资源需求在2010年前后的转变,更收获了一批此后一直追随他的联合创业者和骨干创始团队。

  对此,张建国也说过:“创办人瑞的时候,张峰和张健梅都是中华英才网的同事,也都是管理层。当时我之所以选择他们两个一起干,是因为我觉得他们两个人,一方面是事业心很强的,另外就是从管理上面、工作能力上面做事情很扎实。

  当时我就想,去做一个创业型的公司,肯定会遇到很多问题。选择合作伙伴的关键问题,是在于他们能不能坚持下来,以及能不能扎根下去做一些艰难甚至琐碎的事情,事实证明,他们都做到了。”

  事实上,随着当年中华英才网被全球人力资源巨头Monster收购,一批优秀的骨干都随着张建国走入人瑞的创业历程,这帮助人瑞有了一支有丰富人力资源从业经验的团队,也为人瑞建立有效的管理竞争力打好了基础。

  人瑞集团首席运营官张峰认为,人瑞的一个核心竞争力是管理团队的凝聚力和目标感,而这一切和张建国丰富的经历和人格魅力很有关联。他说:“张建国先生有很强的老华为人这种工作作风,他当时找到我一起创业的时候,有一句话是很打动我的——他说他想做一家公司,能成就更多的人,而且作为下半生唯一的事业。”

  人瑞集团联合创始人、COO张峰

  张峰感到,如果说当时张建国的这个表达吸引了他成为人瑞集团的两位联合创始人之一的话,随后的十年历程证明了这个选择是非常正确的:“我们的管理团队有三个特点。

  第一,出发点很专注,特别是掌舵人对自己事业的看法,以及在日后的艰难历程中表现出的坚定专注以及清零精神,更让我们觉得这样的带头人是非常少见的;

  第二,很有趣的是我们三个创始人之间很互补,我跟张总刚好差了大概7、8岁,张健梅又比我差7、8岁,呈现一种很强的阶梯性,而且相互之间的能力也比较互补,所以我们互相扶持着走过了许多的艰难险阻;

  第三,也是最重要的,就是张建国先生反复给我们强调——要有客户意识,这其中既包含为客户创造价值,特别是差异化价值的初心,也包括时时以客户为核心的服务意识。我们遇到过很多困难,但是每个关头上,由于我们都坚持倾听客户的声音,不断地像张总那样以身作则的去接触客户和了解客户的需求,最终我们总是能够走到可以满足客户需求并创造价值的正道上来。”

  张健梅在加入人瑞集团之前,也是中华英才网的管理人员,当时就很认同中华英才网的文化和管理,所以,在张建国主动找到她,并且坦率的表达了一起创业的想法时,她非?斓亟邮芰嗣说挠忠淮窝≡。

  人瑞集团联合创始人、执行副总裁张健梅

  她看待创始人和公司文化的视角更女性化,她说:“我们的文化有很多有趣的地方,比如我们强调的以奋斗者为本,强调自我批判;我们公司的人才结构很年轻,管理层平均在30岁上下,员工平均只有26岁……但是对我个人来说,我觉得公司的核心管理团队的文化内核中,最有魅力的地方就是足够简单,在这里我们可以不用有什么太多的私心杂念,也没有复杂的办公室政治和绕来绕去的汇报关系,彼此之间的坦率、直接、心无他念是最重要的,也是最舒服的。

  我想,如果一个人力资源为核心业务的公司,自己都没有充满魅力的人文关怀和文化内核,那么它的成功是很困难的,而我们刚好做到了这一点。”

  因此,多年后的某天,张建国很有感怀的说:“很多人说,站在风口上,猪都能飞起来,其实我并不赞同。一个脱离了管理,只是一味Copy的企业,绝对不会获得长远的,真正意义上的成功。当然,一个公司打造自己的核心竞争力,绝非一日之功,需要多年的积累,可是正因为这样,才不会被轻易地复刻和模仿,保障自己一直走在时代前列。”

  03反向寻找机遇

  应该说,张建国的第三次创业,一开始就带有鲜明的和传统互联网招聘“唱反调”的意味;蛘,应该称之为“从痛点中发现机会”。

  在笔者看来,传统的互联网招聘的本质并不是服务生意,而是流量生意或者说广告模式。其基本特征是搭建中介平台,利用双方的信息交互做流量生意。这种模式的优点是早期成长速度很快,缺点是由于只是完成了初级的信息匹配,缺乏深入的服务,遗憾的是,这种服务模式已经完全不能解决时代的需求。

  而张建国的第三次创业的切入点则截然相反,虽然当初这个切口很小很小,但是它建立在一个正确的大前提之下——企业对人才的需求是“求不应供”,首先要解决是有充足的供给,才能满足客户的需求,在此基础上才能搭建更大、更完整的生态。

  最开始,张建国和他的团队抓住了市场上呼叫中心的话务人员缺口很大的商机,希望通过提供职业教育,甚至是贷款给求职者帮助其完成培训来盈利。然而,经过一段时间的摸索,他发现其中的因果刚好是相反的——个人为求职而付费培训的意愿不够强烈,企业为寻找到大量合适人才的付费需求却很强烈。

  进而,张建国发现,随着供需逆转,企业的人才缺口越来越大,但是却没有什么解决办法——传统的人才招聘网站的进阶服务模式无非是收取高额的会员费用,但是除了提供多一些的匹配线索外,并没有从根本上解决增加供给的问题,企业就是掏再多的钱在这些传统的招聘渠道上,也不过是水中捞月。

  “于是我们就想到一个很深层次的问题,我自己是做企业的,而且我是在华为那种爆炸式成长的企业里待过十年的。我知道那种招聘的压力,那种让HR部门痛不欲生的招聘压力。因此我就想,既然创业企业的核心命题是和不确定性赛跑,那我们就要提供尽可能使其获得确定性的服务,用最最通俗的话说,就是提供按效果付费的服务。”张建国说。

  事实上,张建国的思辨中还包含一种商业模式的思辨。传统的人力资源服务,本质上是C2B,即个人对企业的信息耦合,而C的最大特点就是不确定性多,决策周期长。那么,能否有一种B2B式的人力资源服务呢?

  张建国产生了一个大胆的想法——自己来做另一个B端。换言之,他提供给企业的不再是人力资源,而是已经到位并可以马上服务的人力资产。从资源到资产的一字之差,是两种服务的本质区别。

  “为什么说乌镇东兴会的互联网巨头都是人瑞的客户?因为互联网企业,特别是创业的互联网企业,是最需要有极度弹性的人力资源服务的。”

  张建国说:“比如话务、地推、快递还有一些技术性很强的劳动密集型岗位,企业的需求是以季度和月度来变化的,既有可能在旺季到来之时一下子产生成百上千的职位,也可能在淡季的或者业务试错之后,削减成百上千的职位。

  这种业态和业务体量,在全球也只有中国、美国这样的大国的创业领域才会有,而这是传统的人力资源部门根本无法适应的需求。”简单来说,张建国把人瑞集团变成了一个灵活用工行业的超级平台,在这个平台上,人瑞集团自己扮演着雇主的角色,雇佣着数万名各种岗位的员工。

  在某个企业有需求时,人瑞把这些劳动力“租”给企业,而且租期非常灵活,随时可以停租或许续约,企业得到的完全是一站式的一揽子解决方案,把招聘、培训、管理、社保、福利乃至善后全部扔给了人瑞集团。

  谈到这里,笔者问张建国:“对客户来说,对就业者来说,你们都把方便给了别人,把风险留给了自己。那么,从生意的角度来说,你们怎么化解这些风险,才符合真正的商业逻辑呢?”

  听到这个问题,张建国的眼中闪过一道精芒,他说:“你问到点上了,我们的办法是,一靠管理,二靠技术,三靠系统。

  04人瑞的核心竞争力

  前面我们已经谈到,人瑞集团的灵活用工模式的实现方式,是把传统人力资源行业的耦合模式从C2B,改变成了C2B2B,从而极大地改善了效率和服务的品质。事实上,这种行业再造的浪潮正在席卷整个中国的产业界。

  时代背景分析正确,商业模式设计正确,服务有效率并直接……但是,并不是做到这些的就是成功的企业。在很多时候,成功的路径是公开的,张建国也从不隐藏这个路径。相反,他还是灵活用工文化的宣传者,不但经常现身说法,还出书出镜,为社会接受这种模式进行宣传和教育。

  所以笔者要讨论的最后一个命题是——在成功模式是公开透明的情况下,具体到人瑞集团是如何做到行业第一的呢?

  张建国认为,应该从三个层次来理解人瑞集团的核心竞争力。

  第一当然是先发优势,敏感的抓住了时代痛点,率先提供了优质服务,并且在最优质的客户心中留下了不可磨灭的印象。如今雇员已经超过3万人并且融资三轮的人瑞集团已经是这一领域的头部企业。

  第二则是系统化的能力。在访问张建国之前,笔者认为人力资源类的企业的核心是“人”。

  但是,有二十年科技企业服务经验的张建国却告诉笔者,人瑞集团的核心竞争力其实是技术和系统,他说了一番很精彩的话:“总的来说,整个人瑞集团的资源运转,完全是线上化、数据化并且可智能配置的。

  简单的说,我们有几大平台,第一是香聘,这是一个招聘的独立APP;第二是瑞聘平台,这是一个完整的招聘项目管理平台,在这上面我们使用了大数据和人工智能的方法,实现了各种数据和需求的智能匹配,它可以精确的进行需求和服务之间的匹配,为我们用数字化的方式管理我们的人力资产提供了可能性;第三个平台,是外包员工的管理平台,也就是瑞云……总体来说,我们现在一年招聘的数量超过十几万,通过我们入职的超过几十万人。所以,这个生意本质上是人,但必须用系统、用数据的方式来做。”

  第三,笔者感到的是人瑞具有强烈的以用户需求为导向的思维,和充分的利他属性。

  某种意义上,人瑞集团就是通过这种“把所有的麻烦留给自己,把所有的便利留给企业”的人力资产服务模式,赢得了从BAT到TMD几乎所有国内顶级互联网公司的订单。

  而从另一个意义上说,对于求职者,人瑞集团为他们也提供了近乎“零失业”似的就业体验,一方面,他们相当于人瑞集团永续雇佣的员工,只要劳动关系存续就可以拿到工资;另一方面,人瑞集团亦会发挥自己客户多样性、多向性、系统性的优势,“以南山之水,济北山之火”,动态调剂这些人力资产的服务状态,从而使之处于连续服务的状态。

  而从某种意义上说,人瑞集团提出的模式在相当程度上就是利他的,这在一定程度上决定了企业用什么态度去对待社会,也决定了心存善念的企业会得到什么样的回报。 (来源创业最前线)

 


   

来源:北国网 编辑: editor016       
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